A 2019-es évből még közel a harmada hátravan és sok cég számára üzletileg kifejezetten mozgalmas hónapok jönnek, de érdemes már idejében elkezdeni felkészülést a 2020-as évre. Pénzügyi szempontból ennek a felkészülésnek az egyik legfontosabb eleme a következő évi üzleti célok meghatározása és ezeket összefoglaló terv elkészítése.

Ebben a két részes bejegyzésben röviden áttekintjük, hogyan és milyen elemekből érdemes az éves üzleti tervet összeállítani, mire kell kifejezetten figyelni. Továbbá kitérünk arra is, hogy mik lehetnek a tipikus buktatók, mi szükséges ahhoz, hogy egy megbízható üzleti tervet készítsünk.

Melyek a főbb tervezési területek, amelyre hangsúlyt kell helyezni?

Az üzleti terv főbb pénzügyi vetülteiről és szakmai tartalmáról más megvilágításban már egy korábbi bejegyzésben is írtunk. Most a legfontosabb elemeket emeljük ki és azt követően egyéb gyakorlati problémákra fogunk fókuszálni.

Bevételi terv: Értelemszerűen a vállalkozások elsődleges célja a bevétel és profit termelés, ráadásul az értékesítési volumenből vezethető le a legtöbb eleme az üzleti tervnek, ezért ez első lépés általában a bevételi terv elkészítése. A megalapozott bevételi terv elkészítéséhez ismernünk kell a piaci kilátásokat (kereslet, várható piacméret, piaci részesedés), a saját sales csapat véleményét, a meglevő szerződésállományunkat, salespipe alakulását, konverziós rátákat stb. 

A bevétel terv részeként érdemes kezelni az árrés és ebből kifolyólag a közvetlen költségek tervezését, hiszen ezek sokszor olyan változó költségek, amelyek az értékesítési volumentől függenek.

Kapacitás terv: a tervezett értékesítési (termelési) volumen eléréshez szükséges kapacitások képezik azokat az ún. naturália inputokat, amelyek alapján az eszközállomány, szükséges beruházások vagy éppen a HR és ezek költségei tervezhetők.

Költséggazdálkodás, költségkeretek: Az értékesítéshez kapcsolódó közvetlen vagy változó költségek mellett a cég működéséhez szükséges vagy épp a HR állománnyal összefüggő költségek egy külön nagy csoportot képeznek. Ezen belül is számos részterületet különíthetünk el a működés jellegétől függően. Ilyenek pl. a termelés kiszolgáláshoz kapcsolódó költségek, az irodai költségek, marketing, megbízott szakértők, jogi költségek stb.

Végig kell gondolni, hogy milyen fix és rendszeresen felmerülő költségeink vannak, ezek várhatóan hogyan változnak: ehhez pedig ismerni kell a szerződéseket. A rendszeresen felmerülő költségek mellett, lehetnek olyan egyszeri vagy csak alkalmanként jelentkező költségek.

Célszerű az üzleti terv alapján a költségek kordában tartása érdekében költségkereteket definiálni (ld. bővebben lent).

Cash-flow vs. eredményterv: Az eredmény szemléletben elszámolt bevételek és költségek rövidebb távon elválnak attól, hogy ténylegesen milyen pénzáramlást realizál egy vállalkozás! Ha nem kiskereskedelmi tevékenységről van szó, akkor legtöbbször a vevők utólag, számla kiállítását követően fizetnek, nem ritkán késve. Így hiába számlázunk ki adott évben X forint bevételt, ha annak csak 80% folyik be ténylegesen, akkor abból gazdálkodhatunk! Természetesen a cash-flow tervezésnek számos más eleme is van, ld. a következő pontot vagy épp a hitelek törlesztését.

Beruházások, forgótőke: A vevőkön kívül a szállítók fizetési ütemezése, a készletbeszerzések és  egyéb kereskedelmi tételek is befolyásolják, hogy milyen forgó- (vagy működő) tőke igénnyel rendelkezik a társaság: ennek mértékét a fizetési határidők és szokások, valamint a készletezési és termelési ciklusok határozzák meg. Emellett az eszközállomány bővítése - ami részben levezethető a kapacitás tervezésből - szintén jelentősen terhelheti a cash-flowt!

Hatékonyabbá tennéd a pénzügyi tervezést a vállalkozásodnál?  BB Forecast   Excel alapú, komplex pénzügyi tervező és modellező alkalmazás több verzióban.

A tervezés "struktúrája" a cégméret és üzleti/működési modell függvényében

Fontos, hogy a fenti témakörök esetén a tervezés módszertana, annak formátuma nagy mértékben függ a cég tevékenységétől, a működési modelltől: pl. egy nagy számú tranzakciót bonyolító, B2C ügyfeleket kiszolgáló kiskereskedelmi tevékenység esetén a bevétel tervezés sokszor más logikával történik, mint egy B2B ügyfeleket kiszolgáló, projekt alapon működő vállalkozásnál. Előbbi esetében a hosszabb távú értékesítési adatsorok, abban rejlő tendenciák és piaci kilátások vagy éppen az átlagos kosárérték várható változása alapján lehet tervezni. Utóbbi esetében fontos input a egyedi ügyfél vagy ügylet szintű salespipe, abban levő lead-ek minősége (pl. konverziós ráta) és az értékesítők tapasztalata! 

A működési modell nemcsak a módszertant befolyásolja, hanem, hogy tervezési részterületekkel kell foglalkozni: pl. működő tőke igényes tevékenység esetén (ld. kereskedelem vagy gyártás) a forgótőke elemek tervezési kiemelt fontosságú! Egy olyan szolgáltató cégnél, ahol nincsenek készletek és a vevők előre vagy készpénzben fizetnek a működő tőke igény kevésbé releváns!

Emellett a cégméret és a tevékenység komplexitásának növekedésével párhuzamosan szükséges a tervezést mélyíteni az egyes üzletágak, termékek és termékcsoportok, vevők vagy épp a különböző szervezeti egységek irányába. Ez azt jelenti a gyakorlatban, hogy nemcsak cég szintű bevétel és eredmény, beruházás tervek készülnek, hanem az egyes üzleti egységek önálló tervvel és üzleti célokkal rendelkeznek.

A bejegyzés hamarosan megjelenő 2. részében a tipikusan felmerülő tervezési problémákról illetve a lehetséges megoldásokról bővebben írunk, egyelőre csak áttekintjük azokat:

• nincs megfelelő input adat a tervezéshez
• a szükséges információk nem állnak a tervezésben részt vevő munkatársak részére
• a külső környezet változékonysága miatt jelentős bizonytalanságok merülnek fel a tervvel kapcsolatban
• nem alátámaszhatóak vagy túlzottan optimisták a terv alapját képező feltételezések, nem validáltak az input adatok
• nincsenek egyértelműen meghatározva a tervezéssel kapcsolatos feladatok és felelősségi körök
• az üzleti tervezés rendszeresen több időt vesz igénybe a vártnál, sokszor elhúzódik a folyamat
• a "fióknak készül" a terv - nem követik nyomon annak teljesülését, az üzleti folyamatokba nem épül be, célkitűzések nem születnek a terv alapján
• nincs megfelelő szakmai (pénzügyi) tudás vagy technikai háttér a terv készítésének támogatásához - pl. nem használ a cég előre definiált terv sablonokat vagy formalizált pénzügyi tervező eszközt, mindig nulláról kell felépíteni az adott évi tervet

Ezen kívül a következő részben bemutatjuk a felelősségi kérdéseket és az üzleti tervből származtatható akciótervek szerepét! Ki vesz részt a tervezésben és annak végrehajtásában? Milyen akciókat kell végrehajtani, ki a felelős az akciókért? A válaszokkal hamarosan jelentkezünk...

Addig is - ha pénzügyi vagy üzleti területen dolgozol és érintett vagy az éves tervek elkészítésében, valamint szeretnéd megosztani a saját tapasztalataidat - akkor kérünk, hogy töltsd ki a témával kapcsolatos kérdőívünket, amit ebben a bejegyzésünkben találsz.